当前位置: 大黄蜂 >> 大黄蜂的种类 >> 车来了邵凌霜创业过程就像盲人摸象
备注:5月20日,实时公交应用车来了创始人兼CEO邵凌霜博士受邀回到母校北大,为北大学子作名为《创业过程就像盲人摸象—我这两年创业心得》的三小时演讲。在演讲中,邵博士提到,但凡与师弟师妹们交流的,都是自己亲身经历之事。各种心得,也全是真刀真枪的经验之谈。创业虽苦,但成长是快乐的。只要有好心态,并持续学习,每天思考,这场人生的马拉松,就不会输在半途。
1、大学生最多的创业团队
我是年1月8日,从北大博士毕业。刚毕业时,非常想念学校,有时出差坐车从北大门口经过,都有种眼泪要滴下来的感觉。北大一直是我的精神家园,我所有最重要的认知,都是在和北大老师同学一系列碰撞中得到的。在后续创业中,这些认知,一直帮助着我。
车来了团队有很多我的同学,算是北京互联网创业圈里,北大学生最多的团队之一。我们团队的另一特点呢,是特别喜欢辍学的人。我们认为,一个人敢于退学,一是有自己的想法,二是有勇气,相信自己的判断。在车来了团队,这样的“勇士”有好几个,加入后承担着重要工作。
至于产品,车来了主要是帮助公交车乘客实时看到公交车所在位置。许多人问我,为什么做这个?源于我在北大的经历,那时没有地铁,出门都坐公交。有年天冷,我在蓝旗营等车,帽子扣头上,还觉得冷风往脖子里灌,当时我就想,如果有什么是可以看到公交车现在所在位置的,那么我就能找个地方先躲起来,不用在寒风里傻等。
车来了的产品原理是,所有公交车几乎都安装有定位设备,将定位设备的数据采集到我们的服务器后,再对数据进行系列处理,最后展示到用户的手机。
听起来容易,但涉及很多问题。为什么我会找许多奥赛金牌选手,还有北大师兄师弟来帮我?就是因为其中坑有无数。公交属于公共服务部门,相对保守,不够信息化,存在大量问题。比如公交车站位置就非常不准,多时可出入三四百米,而且维护非常不及时。跟某度地图对比一下就会发现,同一条线路,某度地图显示A是公交线路,但事实上正确线路并非如此。这些出入,需要通过技术手段解决。车来了的做法是,将每天的车辆轨迹找出来,和已有线路轨迹对比,发现中间差距,然后加以修正。
还有一项,是车来了比较核心的技术。车辆行驶轨迹,并非如想象中那样规整,可能因为一些奇怪行为,如车辆加油、中间故障等,导致车辆行驶在应有轨迹之外,我们就得从复杂的车辆行为轨迹中,抽取实际运营的行驶轨迹,将噪声去掉,得出标准轨迹。
车来了的其他技术,还包括对公交车GPS报站的纠偏和纠错等。以及路况。地图产品一般是浮动车辆,通过社会车辆,如出租车等GPS信息进行路况分析,车来了则是通过公交车行使数据进行分析路况,结果就是某些拥堵路段,车来了的报告会是绿色,这是因为城市存在公交专用道和BRT线路,在这些路段获取数据,只有车来了可以做到,所以我一直告诉大家,坐公交车上下班,其实会比自己开车更快捷。
车来了上线至今,现单个城市每天接收的车辆数据约为万至1亿条左右,用户查询近万条/天。这些数据,都需要实时处理。所以,我们必须具备强大的数据处理能力。也有同学很关心,车来了的数据从何而来?有两种模式,一是部分城市的公交数据,可直接购买授权,官方报价,童叟无欺。二是车来了为公交集团提供公交数据精准化服务,这项服务可改善公交集团原有的电子站牌和车辆报站信息精准度。也就是,以服务换取资源。后种方式,在经济较发达的一二线城市,基本是趋势。
2、努力比方向更重要
说到创业,我常说,我的观点是,创业应该是以提升创业者自身为核心,然后持续提升如何寻找最优解方法论。在北大时,我的研究方向是软件工程,有个重要概念就是持续优化。而创业的过程,之所以就是一个持续寻找最优解的过程,是为因市场环境、团队、资金、人才储备等各方面一直处在动态变化中,这导致创业者只能在一定条件下去做最佳选择。
创业分作两方面,道与术。道的层面,所谓内胜外王,内心足够强大,才能搞定外面的问题。术的层面,包括找钱、找人、做业务。核心是道的层面的问题,也就是提高自身修为及思考方法。
创业首先面临的,是方向问题。有很多鸡汤文教大家如何去找方向,但我认为首次创业,方向没那么重要。只要对行业稍有认知,对大方向趋势的判断,就不会有太大偏差。可能很多人不看好的事情,也能走很远。比如我自己,开始创业时,并没想过要做实时公交软件,当时的想法就是移动互联网一定会爆发,于是直接冲了进来。冲进来后,考虑过许多方向,也听取过许多意见,做过一款课表产品,但之后放弃了。
方向,对于相对成熟或重复创业者,有一定重要性。因为方向将决定你能将事情做多大。前段时间和小米投资人聊天,他说大黄蜂卖给快的后,一直在寻找50亿美金规模的事情做,后来就去做了爱屋吉屋,一个可颠覆现有房产中介的项目。
我的另一观点是,对大多数人而言,努力比方向更重要。这一观点,此前在华中科技大学,我也曾讲过。有两点,一是,较好的事情,竞争也激烈,比如打车,打车一出来就上百家,团购几千家。二是,对大多数人而言,不努力,连选择的方向都没有。
但是,虽说努力比方向重要,如果你是成熟创业者,已有一定经验,资金不是问题,那么如何选择一个大市场,更显重要。就选择而言,很多人讲过,大处着眼,小处着手。我将这句稍微精化一下,大处着眼,点上着手。这认知来自我在北大的经历,那时做研究,最常争论的是,你要解决的问题,到底是个什么问题?这是一个真问题还是一个伪问题?所谓点上着手,就是要找到切入点,说清楚你要解决用户什么问题。
点上着手,说起来容易,做起来难。大处着眼,又是什么意思?就是你对行业趋势和客观条件的基本判断。我曾在朋友圈发过一条信息,80%的人不认可的事,你就可以好好去想一想。巴菲特合伙人曾有这么一句名言,“反过来想,总是反过来想”。创业是小概率之事,如果你所想和其他人一样,成功机率就小。如果你和别人所想不同,有自己的真知灼见,则可能胜出。引用此话反过来说,就是别人说不行的时候,你就需要好好想想。
基于此再引伸一下,我认为客观条件没有好坏之分,就像一个人的性格,可能成就你,也可能将你带进坑。举例说明,关于团购,陈欧曾说:“我从没有看到过现金流这样好的商业模式。”结果?千团大战。当一件事情是真的好的时候,往往蜂拥而上,竞争激烈。如果一件事,看上去没那么好,它有可能是你一个人的。车来了问世时,没人看好,大家觉得,你一个北大博士能搞定公交公司?的确有许多人被各种关卡卡住,也正因如此,迄今为止车来了基本没有竞争对手,唯一的竞争对手就是自己。
说完方向和努力,创业者们也常谈及需求。对需求的判断,很难说清楚。不过对需求刚性的判断之外,还有个重要项决定着你未来的发展空间,那就是连接和扩展。什么是连接和扩展?就是你要解决的问题,有没有相关联的东西?比如车来了,解决等公交车的痛苦,其他要解决的问题是什么?坐公交的人,往往和坐出租、坐地铁的人很接近。其他的,比如北大老师每天要坐通勤车,孩子放学要由校车送回来,怕没接到孩子就要提前半小时去路边等着,如果有像车来了这样的工具,就很简单,手机上看看,提前10分钟去等就行。这就是横向的扩展性。类似的交通工具都有类似的需求,但车来了之所以选择公交车,因为只有它的市场需求最大。
什么是连接?连接是指可能和不相干事情之间的流量互相导入导出。车来了预想中的连接是什么?因为知道用户每天在在何地坐公交车,从何地下班,那么中午送个外卖,晚上到路边的小店买买水果,完全是可能的。
你所能连接和扩展到何处,往往决定了你潜在的市场规模有多大。现在人们常说,互联网的估值为市梦率,就是你的梦想有多大,就给你怎样的估值。但能决定你的梦想大小的,还是取决于你到底能连接到什么程度。
3、团队的问题其实是创始人自己的问题
创业的核心问题之一,就是团队。团队的核心问题,其实是创始人自己的问题。创始人自己的问题,首先是个认识问题,最后还是个认识问题。一开始找到一个具备足够执行力的团队,是基础条件。
找团队,也有众多误区。很多公司,包括车来了,创始人都是技术背景,在商务和marketing方面,会弱一些。三年过去了,弱点还是弱点,短板还是短板。补短板很难,能做的,只能是今天补一点,明天再补一点,循环去补。这几乎是常态。它也意味着,最开始搭建团队时,最好做到平衡。
车来了有自己的招聘原则,人品、能力、价值观、做事方式和沟通方式等,都自有标准。其中,做事方式和沟通方式,对团队合作很重要。某种时候,你会希望,引入一个人,帮助解决所有问题。但非常难。难在何处?一是他没有和公司一同成长,很难对公司产品各细节有细致了解。别人也难服气,结果就会干不下去。二是公司成长到一定程度,你能给予的相对变少。尤其对独挡一面的人来说,他可能看重股份而非薪酬。但因为人越来越多,你能给予的股份,已经越来越少。
此外,还要注意两种人之间的关系。公司有两种人,不可或缺,聪明人和老黄牛。有些公司,败就败在聪明人手中。聪明人太多会怎样?脏活累活没人干。但任何一件事,都有基础细节的建设工作要做,没人干怎么办?只能在团队建设过程中,尽可能的注意聪明人和勤恳做事的人之间的搭配。
虽然,到目前为止,在车来了还没有谁一来就是高管,每个人都需要先将一线的事做一遍,如数据维护,一线地推,和用户讲解使用等。但在建设团队过程中,难免有人来自大公司,曾身居高位。他们的问题,会有所不同。如果选择这样的人,就要注意一是落地,交给他的事,能否做到?二是他能不能因事成长?如果做不到,就需要再引入人才。
引入的人才越来越多,另一个问题又会显现:引入人才与合伙人,如何平衡?互联网公司,三月一年,发展很快,每个阶段,每个人的作用不一样。对最早创业团队而言,一段时间之后,存在价值感可能降低,重要责任转移,开放的心态就尤显重要。如果只因在某个阶段贡献较大,就对回报有所计较,就会失衡。说到这里,我很感激车来了最初的合伙人和早期的员工,对于公司引入的新人,始终保持开放的心态。
4、阶段性最重要的问题至多三个
和创业之初纠结创业方向相比,如何活下去,也是创业者头上的一把利剑。不同阶段的生存之道,各有不同,不变的是执行力。执行力,也是远比方向更重要。
做了多年软件开发,有很多方法论,可以教会你管理软件开发团队。但我的体会是,初创团队,定目标就行,管理规范性不要太纠结,因为创业的事情太多。想在某阶段就将所有规范确定下来,就会发现创业方向变了,所以该做的是寻找一个执行力足够强的团队,给团队定目标,让他们去将事情搞定,而不要去管过程。这是初创企业做事的方法,我称作结果导向。看结果不看过程,搞定就行。这是我的基本思路。
公司稍加成长后,比如达到50人时,这时的招聘就有别初创,你可能很难找到能力都很强的人,这时就需要创业者有宽容心态,允许员工在执行过程只做到80分。但心态虽要宽容,对结果仍要提出高要求。两者需要辩证看待。
至于执行,具体又指向什么?一是打样,二是复制。车来了问世时,整个团队不知如何展开推广,因为所有互联网产品与我们,模式都有不同。大量移动互联网产品都是在应用市场进行推广,但对车来了来说比较难,因为当时上线城市没有北京和上海,而只有天津杭州重庆等这样人口较多但较分散的城市。只能尝试和试错,去寻找一个优良推广方案。这就是所谓打样。
在车来了,打样一定是一把手亲自做,我也曾亲自带队去发传单。而且打样一定要拿出分的努力,否则复制的时候会有损失。车来了坚持这样的执行力的结果就是,用户迅速发展到千万规模,同时建立了一个强大的地推团队。同样是在公交车站地铁站发传单,车来了地推团队的效率,是美团饿了么的两到三倍。
在一个城市或一个小范围,找到做事的方法后,换一个城市继续这样干。这就是复制。复制涉及管理的问题,我希望它最终能形成一种自优化的管理机制,包括几方面,一是目标,二是对现在人员水平的了解,三是保持高增长。初创时期,因为发展快速,在公司内部,我提出的是每周10%的增长。问世两三年,具有一定用户基础,要求的是每周5%的增长,但人员绩效每人每月仍是10%的增长,也就是说员工个人绩效及总体绩效都必须达到10%的增长。
怎样达准?归根到底,还是有赖建立一个自行优化的管理机制。有了这样的机制,就可以避免人浮于事,就可以从一线进攻,然后结果导向,统一看结果。也可以拔将军于士兵。
只要还在创业,每天就要解决问题。外面的事情解决完了,还有公司内部,永远有解决不完的问题,创业者要搞清楚什么是核心问题,而且要做到只
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